„Emotionen sind oft wichtiger als Zahlen“

Tatsächlich ist jede Betriebsübergabe im Familienverband anders und sehr individuell. Eine Übergabe unterscheidet sich schon grundsätzlich nach der Art des Unternehmens, der Größe der Familie und den beteiligten Persönlichkeiten in der Familie sowie anderer Stakeholder, die gegebenenfalls eine Rolle spielen. Es gibt Übergaben von Familienbetrieben, die in wenigen Monaten abgeschlossen sind – und solche, die sich über sechs, sieben oder acht Jahre erstrecken. Die Bandbreite ist sehr groß.

Ein Patentrezept für eine Übergabe gibt es tatsächlich nicht. Anspruchsvoll wird eine Nachfolge in der Regel immer dann, wenn die Zahl der Familienmitglieder groß und die Interessenslage sehr unterschiedlich ist. Besonders herausfordernd kann es werden, wenn die Nachfolge noch nicht restlos geklärt ist oder der Übernehmer nicht ganz sicher ist, ob er wirklich ins Unternehmen einsteigen will.

Daher ist eine Nachfolge in Familienbetrieben meist komplexer als ein Verkauf oder eine Übernahme durch Externe. Wann ist der optimale Zeitpunkt für die Nachfolge? Hat der Übernehmer bereits ausreichend Erfahrung bzw. überhaupt die nötige Ausbildung? Ist der Übergeber schon bereit loszulassen und welche Rolle wird er künftig im Betrieb spielen? All das sind Fragen, die potenziell Sprengstoff bergen und die es bei einer Nachfolge außerhalb der Familie nicht gibt.

Die Erfahrung zeigt: Im besten Fall sollte man bereits Jahre vor einer Übernahme anfangen, die Nachfolge vorzubereiten. Daher versuchen wir in der Beratung, das Thema bei den Unternehmensverantwortlichen zeitgerecht anzusprechen. Das heißt, im Schnitt vier, fünf oder sechs Jahre vor dem eigentlichen Übergabezeitpunkt. Manche Übergeber neigen dazu, das Thema auf die lange Bank zu schieben – und am Ende muss dann alles schnell gehen. Eine überstürzte Übergabe ohne ausreichend Vorbereitungszeit ist aber suboptimal. Wir empfehlen einen Masterplan, den man Schritt für Schritt abarbeitet.

In der Beratung versuchen wir immer ein bisschen in die beteiligten Personen hineinzuhören. Ein Übernehmer sollte fachlich und persönlich bereit sein, diesen Schritt zu machen. Ausbildung und Erfahrung sollten vorhanden sein, ebenso das Standing im Unternehmen. Auf Seiten des Übergebers stellt sich häufig die Frage: Ist dieser wirklich bereit, die Verantwortung abzugeben? Zudem sollte seine finanzielle Situation gesichert sein und Klarheit über die Rollenverteilung nach der Übergabe bestehen. Oft scheitert eine Übergabe nicht daran, dass der Nachwuchs nicht bereit wäre zu übernehmen, sondern an der mangelnden Bereitschaft der Übergebergeneration loszulassen.

Bei einer Übergabe in der Familie sind unterschiedliche Rechtsmaterien betroffen – Steuerrecht, Erbschaftsrecht, Gesellschaftsrecht und einige mehr. Das Steuerrecht ist deshalb wesentlich, weil eine Betriebsübergabe Steuern auslösen kann, ob Verkehrssteuern oder Steuern auf stille Reserven. Häufig ändert sich auch die Rechtsform. Wir unterstützen dabei, dass unterm Strich für alle Betroffenen eine steueroptimale Lösung herauskommt. Typisch sind Begünstigungen im Steuerrecht, die man nutzen sollte, etwa bei der Grunderwerbsteuer oder der Einkommensteuer.

Wir beraten die Familien aber weit über das Steuerrechtliche hinaus und begleiten den Prozess ganzheitlich. Abgesehen von rechtlichen Fragen spielen in Familienunternehmen emotionale und organisatorische Themen – die sogenannten Soft Facts – eine zentrale Rolle. Schließlich sollte eine Familie nach einer Übergabe auch noch gut miteinander auskommen. Um das zu gewährleisten, muss man die beteiligten Personen auf dem Weg begleiten.

Definitiv – vielfach sogar noch wichtiger. Ich würde sagen, Coaching und Begleitung machen ungefähr zwei Drittel aus, die rein rechtliche Beratung ein Drittel. Daher ist ein strukturiertes Vorgehen im Nachfolgeprozess entscheidend. Jede Übergabe läuft in vier Etappen ab. Erst legen wir die Übergabestrategie fest, dann folgt die Vorbereitung der Übergabe, danach die Durchführung und schließlich, als vierte Etappe, die Transformation nach der erfolgten Übergabe. Alle vier Stadien sind wichtig und – je nach Familie – unterschiedlich intensiv. Alles steht und fällt mit einer strategischen Planung des Übergabeprozesses – sowohl aus Übergeber- als auch aus Übernehmersicht.

Am intensivsten gearbeitet wird in der Planung und Durchführung der Übergabe. Im ersten Schritt führen wir mit jedem und jeder Beteiligten vertrauliche Einzelgespräche. Oft gibt es Geschwister, die nicht Teil der Übergabe bzw. der neuen Führung sein werden. Diese muss man genauso mitnehmen und einbinden wie alle beteiligten Ehepartner, die zwar meist nicht im Unternehmen tätig sind, aber oft großen Einfluss auf Übergeber oder Übernehmer haben. Danach erarbeiten wir eine Themensammlung mit allen Knackpunkten, die sich aus den Gesprächen ergeben. In dieser Phase der Vorbereitung darf man niemanden vergessen. Als Berater braucht man hier viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl.

Alle Themen kommen auf den Tisch, dabei kann es natürlich ordentlich menscheln. Anschließend werden die Punkte Stück für Stück abgearbeitet. Niemand soll das Gefühl haben, er wird nicht gehört – oder könnte zu kurz kommen. Es darf keiner auf der Strecke bleiben. Am Ende braucht es eine verbindliche Vereinbarung. Natürlich kann man nicht alles vertraglich regeln. Eine Minimallösung ist ein fundierter Gesellschaftsvertrag, in dem die künftigen Verhältnisse und Rollen niedergeschrieben sind. Ein Klient von uns hat unlängst einen Familienkodex verfasst, in dem sich alle Familienmitglieder zu den Werten und Zielen des Familienunternehmens bekennen.

Der größte Fehler wäre, wie erwähnt, die Emotionen unter den Tisch zu kehren. Wenn das passiert, kann ich garantieren, dann fliegt einem das irgendwann um die Ohren. Daher wird bei uns in den Workshops Klartext gesprochen. Aus Übergebersicht wäre es ein großer Stolperstein, wenn der Senior nicht loslassen kann. Das sind oft Super-GAU-Fälle, denn es untergräbt die Autorität der Nachfolgegeneration. Der Senior bleibt quasi der inoffizielle Chef. Das führt zu einer großen Verunsicherung in der Familie und im Unternehmen. Um das zu vermeiden, müssen die Rollen der Übergeber und Übernehmer sauber getrennt werden.

Ich sage zu meinen Übernehmern immer: Es braucht auch den Mut zur Entscheidung – und dazu gehört es, dem übergebenden Senior sagen zu können: „Ab heute mache ich das so, wie ich es mir vorstelle und du darfst jetzt zurücktreten!“ Man muss den Mut aufbringen, Grenzen aufzuzeigen und auch klar zu kommunizieren.

Da gibt es viele Faktoren. Alles, was nicht wohl überlegt ist und eine gewisse Vorlaufzeit hat, ist problematisch. Denn wenn es schnell gehen muss, kann das im Fall des Falles Geld kosten bzw. können Steuern anfallen, die vermeidbar wären. Klassisches Beispiel: Es bleibt zu wenig Zeit, um die Rechtsform zu wechseln und eine Umgründung vorzubereiten. Denn diese braucht bis zu einem Jahr Vorlaufzeit.

Wir sprechen hier von einem Transformationsprozess – und nach der Übergabe folgt für den Übernehmer stets eine Neuorientierung. Dieser muss sich Gedanken über seine Strategie für die nächsten Jahre machen – und darüber, wie sich das Unternehmen entwickeln soll, damit man es vielleicht irgendwann in ferner Zukunft einmal an die eigene Nachfolgegeneration übergeben kann. An einen Übergabeprozess schließt sich in der Regel also wieder ein neuer Strategieprozess an.

Ich rate meinen Klienten immer, die Übergabe nicht als Ziellinie, sondern als Startlinie zu sehen. Nach der Devise: Jetzt geht es erst los! Eine Übergabe ist ein toller Zeitpunkt für Unternehmen, mit neuen Kräften und Ideen durchzustarten.

Man kann nicht früh genug beginnen. Es gehören alle an einen Tisch, die beteiligt sind. Und ganz wichtig: Offenheit und Transparenz. Und: Es muss ein gemeinsames Ziel geben und alle sollten am gleichen Strang ziehen. Natürlich braucht es auch die richtigen Berater, um diesen komplexen Prozess zu managen.

Das kann ich nur bestätigen: Fangt rechtzeitig an! Schaut, dass alle am Tisch sitzen und redet über alles ohne Angst vor Emotionen! Dann wird es funktionieren.