Wenn aus Managern Unternehmer werden

Sie gelten als komplex und wirkungsvoll – und verlangen in der heißen Phase gute Nerven und Diskretion: Management-Buyouts (MBOs) sind die vielleicht spektakulärste Form einer Unternehmensnachfolge. Aus bislang angestellten Managern werden risikobereite Unternehmer. „Gerade im heimischen Mittelstand werden MBOs aufgrund vieler Nachfolgesituationen weiter an Bedeutung gewinnen“, weiß Christian Oberhumer, Partner bei LeitnerLeitner, einer der führenden Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungskanzleien in Zentral- und Südosteuropa. „Knapp ein Viertel aller externen Übergaben sind MBOs, das sind rund 10 % aller Übergaben.“ Durch den Trend zu externen Übergaben seien sie strukturell sogar wachsend. „Das MBO ist eine mögliche Lösung, wenn ein Familiennachfolger fehlt, der Eigentümer aber Kontinuität sicherstellen möchte. Das senkt das Integrationsrisiko und hält Wissen im Haus“, so Oberhumer. Dass darüber hinaus auch Nachfolgelösungen bei Teilkonzern-Verkäufen MBO-Transaktionen auslösen können, beweisen zwei bemerkenswerte Best-Practice-Beispiele aus jüngster Vergangenheit.

Mit bester Vorbereitung zum Mega-Deal

Es war ein Deal der Superlative. Eines der größten Management-Buyouts in Österreichs Wirtschaftsgeschichte ging vor knapp fünf Jahren über die Bühne – mit namhafter steirischer Beteiligung. Ende 2021 übernahm das Managementteam des Pharmagroßhändlers Herba Chemosan – die beiden gebürtigen Grazer Maximilian von Künsberg Sarre und Andreas Janka sowie Andreas Windischbauer – mehrheitlich die Anteile des Unternehmens vom amerikanischen Milliardenkonzern McKesson. „Ich hatte damals schon länger das Gefühl, dass der Konzern die Freude an seinen europäischen Standorten verliert“, erinnert sich von Künsberg Sarre. „Daher haben wir frühzeitig Szenarien durchgerechnet und uns für den Fall des Falles vorbereitet. Schließlich waren wir ein höchst erfolgreiches, langjährig eingespieltes Managementteam und haben das Unternehmen stets so geführt, als wären wir bereits Unternehmer“, so von Künsberg Sarre. „Herba Chemosan Österreich war hoch profitabel und damit begehrtes Objekt diverser Kaufinteressenten. Private Equity Fonds aus ganz Europa haben mich nach Bekanntgabe der Verkaufsabsicht kontaktiert“, erzählt er. „Allerdings waren wir zu diesem Zeitpunkt bereits fest entschlossen, nicht mehr als angestellte Manager weiterzumachen, sondern selbst die Hauptverantwortung zu übernehmen. Schließlich war es eine Once-in-a-Lifetime-Opportunity. Jeder von uns hatte den Traum, einmal selbst Unternehmer zu werden.“

Das Trio nutzte das Momentum. „Im Juni 2021 haben wir mit den Eigentümern die Verhandlungen aufgenommen und Mitte Dezember konnten wir den Deal bereits abschließen.“ Eine Einigung in Rekordzeit. Wesentlicher Partner auf diesem Weg: die in Linz angesiedelte Invest AG, führender Private Equity-Investor in Österreich. „Die größte Herausforderung bei einem MBO dieser Größenordnung besteht darin, vom Verkäufer, einem Milliardenkonzern, ernst genommen zu werden. Mit dem Konzept, das wir mit der Invest AG ausgearbeitet hatten, konnten wir auf Augenhöhe verhandeln. Die pragmatische und lösungsorientierte Art der Invest AG hat uns dabei von Anfang an überzeugt.“ Das MBO-Team übernahm die Mehrheit der Anteile (51 %), die Invest AG wurde Minderheitseigentümer (49 %). Gut vier Jahre später schließt sich der Kreis – Anfang April dieses Jahres übernahm der Vorstand auch die Anteile der Invest AG und ist damit Alleineigentümer. Die Erfolgsfaktoren im Rückblick? „Neben dem richtigen Finanzierungspartner ist der Zusammenhalt im Team das Um und Auf“, betont von Künsberg Sarre. „Wir haben immer an einem Strang gezogen und vertrauen uns blind. Das macht uns auch künftig stark.“ Sein Resümee? „Wir sind froh, diesen Schritt gemacht zu haben – auch wenn Unternehmertum immer auch ein Wagnis darstellt. Zum einen blieb dadurch kritische Infrastruktur in österreichischer Hand. Und zum anderen haben wir die Möglichkeit, das Unternehmen mit großer Autonomie und fernab von Konzernpolitik positiv weiterzuentwickeln.“ Eine Entwicklung, die auch in den Zahlen sichtbar wird: Der Unternehmensumsatz stieg von 1,5 Milliarden Euro im Jahr 2021 zuletzt auf 2,2 Milliarden Euro.

Vom Betriebsleiter zum Eigentümer

„Einfach mal tun – es könnte auch gut werden“, beschreibt Dietmar Schink die wohl intensivste Zeit seines Lebens: die entscheidenden Monate, als er vom angestellten Manager zum Unternehmer wurde. Das war vor zwei Jahren. Seit Juni 2024 ist Schink geschäftsführender Gesellschafter der RKT Solutions GmbH in Rottenmann – ein auf Kabelkonfektionierung spezialisiertes KMU mit 75 Mitarbeitern. Dreißig Jahre war der HTL-Absolvent zu diesem Zeitpunkt bereits im Betrieb tätig, seit 2009 als Standortleiter – nicht weniger als sechs Eigentümer erlebte er dabei. Zuletzt befand sich der Betrieb im Eigentum des dänischen Milliardenkonzerns GPV. „Im Grunde waren mein Kernteam und ich die einzigen Konstanten in der wechselvollen Geschichte“, so Schink. „Als die GPV-Gruppe schließlich beschloss, den Standort ins Ausland zu verlagern, konnte ich das nicht einfach hinnehmen“, so Schink. „Ich fühlte mich für unsere Mitarbeiter verantwortlich. Zudem habe ich als Angestellter den Standort stets so geführt, als wäre es meine Firma.“ Daher gab es für ihn nur eine Option: Schink fasste den Entschluss, den Standort selbst weiterzuführen. „Es war zwar nie mein Plan, Unternehmer zu werden, aber der Mensch wächst mit seinen Aufgaben.“

Der Obersteirer setzte sich mit den Eigentümern an einen Tisch, um die beiden größten Herausforderungen zu klären. „Das war einerseits die Frage, inwieweit unsere Kunden, vielfach namhafte Großunternehmen aus Österreich und Deutschland, den Weg vom Konzern hin zu einem eigentümergeführten KMU mitgehen würden. In dieser Frage haben mich die Verantwortlichen bei GPV sehr gut unterstützt“, so Schink, der schließlich auch den zweiten Knackpunkt lösen konnte – die Frage der Finanzierung. „Auf dem Gebiet hatte ich, offen gestanden, wenig Ahnung. Zum Glück fand ich die richtigen Partner und bekam ausreichend Unterstützung.“ So beteiligte sich die SFG mit einer stillen Beteiligung in Höhe von 500.000 Euro, auch die AWS unterstützte. Zudem beteiligten sich zwei Partner aus Schinks Umfeld, darunter der Produktionsleiter am Standort, am Unternehmen. Schließlich brachte der neue Mehrheitseigentümer auch selbst Eigenmittel ein und übernahm Haftungen. „Alles in allem ein guter Mix, der uns einen nachhaltigen Weg in die Zukunft ermöglichte“, so Schink, der die vergangenen zwei Jahre positiv resümiert. „Wir haben uns gut entwickelt und konnten etwa einen wichtigen Neukunden im Bereich Bahntechnik dazugewinnen.“ Die größte Herausforderung? „Das war sicherlich die Transformation vom Konzern hin zu einem eigentümergeführten Betrieb – ein Prozess, der immer noch anhält“, bekennt der Unternehmer. „Die Zeiten sind generell herausfordernd, auch für uns – wir sind der letzte Kabelkonfektionär mit nennenswertem Wertschöpfungsanteil in Österreich. Der Anteil manueller Tätigkeiten ist hoch und damit sind die Lohnkosten ein Thema“, betont er. Was RKT Solutions trotz allem zukunftsfit macht? „Wir setzen auf Qualität, Zuverlässigkeit und Flexibilität und bewegen uns in einer Nische – zum Glück haben wir Kunden, die diese Stärken zu schätzen wissen.“ Zudem entwickle sich das Unternehmen immer mehr in Richtung Systemintegration. „Damit erhöhen wir unsere Wertschöpfungstiefe.“

Stolpersteine bei einem MBO vermeiden

„Kernthema eines MBO ist die Finanzierung“, bestätigt auch Christian Oberhumer. „Das Management hat selten ausreichend Eigenkapital, also wird der Kaufpreis großteils fremdfinanziert und aus künftigen Erträgen bedient. Das Unternehmen finanziert seinen eigenen Verkauf.“ Tomasz Kilarski, Director bei LeitnerLeitner, ergänzt: „Dazu kommt die Doppelrolle des Managers als Käufer und Insider und dem daraus entstehenden Interessenkonflikt. Auch eine angemessene Kaufpreisfindung ist eine zentrale Herausforderung.“ Welche Stolpersteine gilt es, im Zuge eines Buyouts zu vermeiden?

„Tragfähig ist ein MBO bei stabiler Ertragskraft und planbaren Cashflows sowie einem erfahrenen Team mit kaufmännischer Tiefe und Bereitschaft zum Wechsel vom Angestellten zum Unternehmer“, so Oberhumer. „Klassische Stolpersteine sind eine unterschätzte Finanzierungslücke, die schlecht gemanagte Doppelrolle, eine zu späte Einbindung des Verkäufers und der Verzicht auf externe Beratung“, erklärt Kilarski. „Allerdings“, betont Oberhumer, „bezogen auf die realisierten Übergaben liegt der Anteil langfristig erfolgreicher Fälle bei über 75%. Realisierte Übergaben sind überwiegend tragfähig, das heißt, das Risiko liegt primär im Zustandekommen.“

Fotos: beigestellt