„Wir kreieren Familienunternehmen“

Welchen Stellenwert haben Management-Buyouts im Portfolio der Invest AG?

Einen sehr hohen. Wir sind typischerweise Minderheitsinvestor und verstehen uns nicht als strategischer Eigentümer, der ein Unternehmen operativ führt. Wir haben derzeit 56 Beteiligungen im Portfolio – es wäre vermessen zu glauben, man könnte all diese Unternehmen selbst steuern. Niemand ist dafür besser geeignet als das bestehende Management, das die Mehrheit übernimmt. Bei einem MBO kaufen jene Manager Anteile, die das Unternehmen seit Jahren bestens kennen. Das unterscheidet sich deutlich von einem Management-Buy-in, wo Externe ein Unternehmen übernehmen. MBOs sind für unser Portfolio maßgeschneidert, weil wir keine strategischen Eigeninteressen verfolgen – wir übernehmen die Rolle eines Finanzinvestors und unterstützen die übernehmenden Manager dabei, Familienunternehmen zu kreieren.

Nach welchen Kriterien entscheiden Sie über ein Engagement?

Zum einen analysieren wir das Geschäftsmodell auf Resilienz und Zukunftstauglichkeit. Dabei ist uns besonders auch die Marktposition des einzelnen Unternehmens und die Marktdynamik im Gesamthaften wichtig. Viel wichtiger ist uns aber das Managementteam. Unabhängig von der konkreten Transaktionsstruktur brauchen wir einerseits ein hohes Maß an Vertrauen in das operativ tätige Managementteam und andererseits den Eindruck, dass das Managementteam aufeinander „eingespielt“ ist. In den vergangenen dreißig Jahren haben wir gelernt, dass schwierige und angespannte Situationen nur dann gut gemeistert werden können, wenn das Managementteam zusammenarbeiten kann, gemeinsam kommuniziert und dadurch auch Probleme erkennt und Risiken einschätzen kann.

Invest AG

• Führender österreichischer Private-Equity-Fonds, spezialisiert auf die Bereitstellung von Eigenkapital, eigenkapitalähnlichem Kapital und Mezzanine-Kapital für mittelständische Unternehmen im deutschsprachigen Raum
• Gegründet 1994 durch die RLB OÖ, bildet die Invest AG gemeinsam mit den regionalen Raiffeisenbanken, der RLB Steiermark und dem Raiffeisenverband Salzburg ein finanzstarkes Investorenkonsortium.
• Evergreen-Fondsstruktur: Die Invest AG steht für langfristige Partnerschaften mit Unternehmen in verschiedenen Branchen in Österreich, Deutschland und der Schweiz.
• Derzeit 56 Portfoliounternehmen mit jährlichem Gesamtportfolioumsatz von rund 13,5 Milliarden Euro und 136.000 Arbeitsplätzen
• Anlassfälle: Nachfolgelösungen, Management-Buyout, Co-Owner-Buyout, Management-Buy-in, Wachstumsfinanzierung, Carve-out, Frühphasenfinanzierung, Turnaround-Lösung
  MBOs in der Steiermark: Röhren- und Pumpenwerk Bauer (Voitsberg, Exit bereits vollzogen), Lorencic Bauservice
• Weitere MBOs (Auswahl): FimenABC, MWS, SONIO., CLS, Ventopay, Herba Chemosan (Exit bereits vollzogen)
• Investitionsschwerpunkt: Transaktionen in Höhe von 0,3 Mio. (mind. 2,5 Mio. in Deutschland) und 40 Mio. Euro im Rahmen von Mehrheits- und Minderheitstransaktionen
• Aktuelles Fondsvermögen: rund 600 Mio. Euro

Die typische Motivation für einen Eigentümer zu verkaufen?

Am Markt sehen wir aktuell eine sehr hohe Häufung an Nachfolgesituationen. Die Familienmitglieder sind monetär saturiert und ihnen fehlt schlicht die Motivation, sich unternehmerisch zu verwirklichen. In vielen Fällen ist das Management ohnehin der geeignetste Nachfolger. Dann ist es besser, man übergibt das Unternehmen. Eine besondere Herausforderung ergibt sich, wenn es bereits zu viele Familienstämme gibt. Im Unternehmen, einst von Brüdern geführt, sprechen Generationen später nur noch Großcousins miteinander. In solchen Fällen macht es Sinn, die Familienstämme wieder zu konsolidieren. Das Instrument dafür: ein sogenanntes Co-Owner-MBO, also ein Gesellschafter-Buyout, das wieder klare Eigentümer- und Entscheidungsstrukturen schafft. Ein positives Beispiel in Österreich ist die Firma Kapsch, die wir begleiten durften – hier haben sich die Brüder Georg und Kari Kapsch dazu entschlossen, das Thema proaktiv zu regeln, statt die Bürde den nächsten Generationen zu übergeben. Ein Paradefall, welcher die hohe unternehmerische Ethik gegenüber Unternehmen und Mitarbeitern zeigt! Solche Gesellschafter-Buyouts sind ein wachsender Markt in Österreich

Was macht ein gutes MBO-Team aus?

In erster Linie die Chemie – das Zwischenmenschliche. Das klingt banal, ist aber der entscheidende Punkt. Ein gutes Team vertraut sich blind und arbeitet auch in angespannten Situationen routiniert zusammen. Typischerweise haben die einzelnen Manager unterschiedliche Persönlichkeiten und Hintergründe: Meist gibt es einen Techniker, einen Betriebswirt, vielleicht einen Generalisten. Diese Menschen müssen in einem sehr anspruchsvollen Prozess zusammenstehen wie eine Wagenburg. Wenn sich im Team schon während der Transaktion Risse bilden, wird es später im Unternehmeralltag erst recht nicht funktionieren. Es braucht Geschlossenheit, ausgewogene Kompetenzen und die Bereitschaft, auch selbst Risiko einzugehen.

Wie viel Risiko muss das Team schultern?

Bei einem MBO verändert sich das Risikoprofil des Geschäftsführers maßgeblich. Er wird vom Fremdgeschäftsführer zum geschäftsführenden Gesellschafter. Damit kann auch wesentlich an den Erfolgen und Potentialen partizipiert werden – für uns ist es daher wichtig, dass MBO-Kandidaten auch ein wesentliches Interesse am Erfolg des Unternehmens haben. Nicht nur kurzfristig als Geschäftsführer, sondern langfristig als Gesellschafter. Eine konkrete Zahl zu nennen ist immer schwierig und abhängig von vielen Faktoren. Sehr oft beantworten wir, individuell und gemeinsam mit den MBO-Kandidaten, wo diese „Wesentlichkeitsschwelle“ liegt. Dabei ist uns besonders wichtig, die Gratwanderung zu meistern – ein Engagement darf für den MBO-Kandidaten nie existenzbedrohend sein, muss aber schon ein starkes Incentive auslösen. Wir haben gesehen, dass ambitionierte Manager, die zu viel Risiko nehmen, dann in Krisensituationen irrational werden, weil die eigene Existenz bedroht ist.

Psychologische Faktoren sind also genauso wichtig wie das Zahlenwerk?

Absolut. Bilanzen kann jeder Profi lesen, Technologie kann man mit Experten prüfen. Aber ob ein Team in einer Krise zusammenhält, sieht man nicht in Excel-Tabellen. Man darf nicht vergessen: Hinter jedem Manager steht eine Familie. Die Beteiligten investieren privates Vermögen, da geht es dann plötzlich um Häuser, Erspartes und persönliche Lebensentscheidungen. Wenn einer im Team zu zweifeln beginnt, können Spannungen entstehen. Darum sind uns Teams auch lieber als Einzelpersonen. Fällt die Person aus, steht der Betrieb plötzlich ohne Führung da.

Was ist darüber hinaus eine typische Herausforderung bei einem MBO?

Sehr oft sehen wir die spannende Situation, dass bei Nachfolgelösungen ein MBO besprochen, aber nie richtig angedacht wurde – als Invest AG verstehen wir uns da als Enabler für Managementteams. Wir können diese Handlungsalternative ohne Emotionalitäten aufs Tableau bringen und gemeinsam besprechen. Häufig steht dann zuerst die Ermittlung des richtigen Kaufpreises im Vordergrund.. Der Noch-Eigentümer und das Management haben unterschiedliche Vorstellungen über den Unternehmenswert. Während die bisherigen Eigentümer die künftigen Potenziale möglichst hoch bewerten, muss das Management sicherstellen, dass der Kaufpreis langfristig finanzierbar bleibt. Ein klassischer Zielkonflikt: Denn der Unternehmenswert ist naturgemäß von der Planung abhängig – und diese Planung macht ja das Management. Es ist evident, dass man mit gewissen Stellschrauben – ob Bilanzierungsmethoden, Lagerhaltung etc. – den Unternehmenswert beeinflussen kann, ohne dass das dem Eigentümer auffallen muss. Es ist dann die Aufgabe eines seriösen Investors, einen Ausgleich zwischen MBO-Kandidaten und Verkäufern sicherzustellen. Eine sehr bewährte Methode ist die nachvertragliche Kaufpreisanpassung. Ziel ist ein fairer Deal zwischen MBO-Team und bisherigen Eigentümern.

Welche Rollen übernehmen Sie in einem MBO-Prozess?

Zum einen naturgemäß die Rolle des Finanzinvestors. Wir investieren üblicherweise zwischen 300.000 Euro und 50 Millionen Euro an eigenen Mitteln je Transaktion. Wir haben dabei einen sachlichen Blick auf das Geschäftsmodell und setzen auf nachhaltiges Unternehmertum. Nach rund 250 Transaktionen in den vergangenen dreißig Jahren können wir mit Schwankungen umgehen. Darüber hinaus sehen wir unsere Rolle als die eines Sparringpartners und Enablers für das MBO-Team. Wir bringen neben Strukturierungserfahrung auch einen neutralen Diskussionshintergrund ein – das hilft, so zeigt die Erfahrung, in Zielkonfliktsituationen besonders. Auch danach unterstützen wir das Management in der Rolle als Sparringspartner. Wir begleiten und strukturieren das Herauslösen von Teilkonzernen, unterstützen bei strategischen Fragestellungen oder stellen unser Netzwerk sowie aktuell 56 Beteiligungen als Multiplikator zur Verfügung. Das geht so weit, dass zwischen zwei Beteiligungsunternehmen neue Unternehmenszweige entstehen.

Die typische Motivation für einen Eigentümer zu verkaufen?

Am Markt sehen wir aktuell eine sehr hohe Häufung an Nachfolgesituationen. Die Familienmitglieder sind monetär saturiert und ihnen fehlt schlicht die Motivation, sich unternehmerisch zu verwirklichen. In vielen Fällen ist das Management ohnehin der geeignetste Nachfolger. Dann ist es besser, man übergibt das Unternehmen. Eine besondere Herausforderung ergibt sich, wenn es bereits zu viele Familienstämme gibt. Im Unternehmen, einst von Brüdern geführt, sprechen Generationen später nur noch Großcousins miteinander. In solchen Fällen macht es Sinn, die Familienstämme wieder zu konsolidieren. Das Instrument dafür: ein sogenanntes Co-Owner-MBO, also ein Gesellschafter-Buyout, das wieder klare Eigentümer- und Entscheidungsstrukturen schafft. Ein positives Beispiel in Österreich ist die Firma Kapsch, die wir begleiten durften – hier haben sich die Brüder Georg und Kari Kapsch dazu entschlossen, das Thema proaktiv zu regeln, statt die Bürde den nächsten Generationen zu übergeben. Ein Paradefall, welcher die hohe unternehmerische Ethik gegenüber Unternehmen und Mitarbeitern zeigt! Solche Gesellschafter-Buyouts sind ein wachsender Markt in Österreich

Ein weiteres Best Practice-Beispiel?

Ein Paradefall war auch Philips Speech. Der Philips-Konzern trennte sich von seinem Diktiergerätebereich. Die Manager hatten sich akribisch auf die Entscheidung des Konzerns vorbereitet und konnten dann ein fixfertiges Konzept, das wir mit ihnen gemeinsam entwickelt hatten, mit dem Verkäufer diskutieren. Im Verkaufsprozess konnte das Team rasch ein Angebot auf den Tisch legen. Das Beispiel verdeutlicht, wie wichtig eine lange und gute Vorbereitungszeit für ein erfolgreiches MBO ist. Eine wichtige Botschaft an alle, die sich mit dem Gedanken an ein MBO tragen.

Welche Message für MBO-Kandidaten haben Sie noch?

Es ist leistbarer, als viele glauben. Man kann mit intelligenten Finanzierungsmodellen auch bei begrenztem Kapitaleinsatz eine wirtschaftlich relevante Beteiligungshöhe erlangen. Wie dieser Hebel genau funktioniert, fällt unter den Begriff Financial Engineering. Natürlich wird einem nichts geschenkt. Aber wer an sein Geschäftsmodell glaubt und bereit ist, ein gewisses Risiko zu nehmen, hat die Chance auf eine unternehmerische Zukunft, die Generationen nachwirkt. Das ist der Idealfall: Wenn jemand ein Wagnis eingeht und damit womöglich eine Familiendynastie begründet.

Bietet die aktuelle Krise auch neue Investmentchancen?

Wir erleben derzeit nicht nur geopolitische Unsicherheiten, sondern auch Strukturbrüche in der Industrie, siehe das Thema KI. Aber tektonische Verschiebungen hat es immer gegeben. So tragisch es für einzelne Markteilnehmer sein kann, Krisen bringen immer auch neue Chancen hervor und damit auch Krisengewinner. Wenn sich ein Konzern beispielsweise einen Teilbereich nicht mehr leisten kann und ihn verkaufen muss, sich aber ein Manager findet, der an das Geschäftsmodell glaubt, kann sich eine Möglichkeit ergeben. Oder wenn ein Metallbaubetrieb keine Aufträge mehr aus dem Automotive-Bereich bekommt, könnte ein MBO-Kandidat die Zeichen der Zeit nutzen und die Transformation in den Defence-Bereich wagen. Oft braucht es eine Krise, damit etwas Neues entsteht. Ich bin sicher, dass gerade in den nächsten Jahren wieder ökonomisch nachhaltige Geschäftsmodelle entstehen und Unternehmen geboren werden – wir werden bei einigen mit an Bord sein.

Wie wichtig ist der steirische Markt für die Invest AG?

Aus zwei Aspekten sehr wichtig: Einerseits ist die RLB Steiermark einer unserer Investoren und andererseits sehen wir einen starken Unternehmergeist, der tief in der Region verankert ist. Die Steiermark ist eine absolute Industrieregion – gepaart mit einer nachhaltig orientierten unternehmerischen Denkweise entstehen immer wieder großartige Unternehmen, die wir gerne begleiten. So waren wir in der Vergangenheit etwa beim Röhren- und Pumpenwerk Bauer – einem MBO – an Bord. Auch die Firma Lorencic Bauservice haben wir bei einem Management-Buyout unterstützt. In diesem Jahr sind wir gemeinsam mit der RLB Steiermark bei Pankl Racing eingestiegen und können auf diese Weise dazu beitragen, dass ein wichtiger steirischer Industriebetrieb in österreichischer Hand bleibt.

Foto: beigestellt / In Kooperation mit Invest AG In Kooperation mit Invest AG