„Ran an die Zukunft!“ Der Spirit der Next Generation Vol. 3

Unser Familienunternehmen hat seit über 300 Jahren Bestand, ich vertrete bereits die 13. Generation. Eine lange, wechselvolle Geschichte mit vielen Umbrüchen liegt hinter uns. Wir haben einst ja als Klingenschmiede gestartet und auch landwirtschaftliche Produkte wie Sicheln und Sensen erzeugt. Längst sind wir in einem komplett anderen Sektor tätig – in der Knill Energy, geführt von meinem Vater Christian, stellen wir heute Systeme und Lösungen für die Energieübertragung und -verteilung her, die Knill Technology meines Onkels Georg produziert Sondermaschinen für die Batterie-, Kabel-, Draht- und Glasfaserindustrie. Unsere Wandlungsfähigkeit macht mich daher zuversichtlich, dass wir auch in Zukunft weiter erfolgreich sein werden. Unser Erfolgsrezept ist, dass wir mit der Zeit gehen und keine Scheu davor haben, uns immer wieder zu erneuern. Mit unserem aktuellen Produktportfolio liefern wir einen wichtigen Beitrag für die Energiewende – ein echtes Zukunftsbusiness, in dem wir bestens aufgestellt sind. Gleichzeitig ist unser Blick immer nach vorne gerichtet – der Mut zur Veränderung ist immer da.

Ich habe drei Geschwister, bin aber derzeit die Einzige, die im Betrieb tätig ist. Ich habe eine jüngere Schwester, die noch studiert, sowie zwei ältere Brüder, die die Nachfolge nicht antreten wollen. Ich bin durchaus gewillt, die Nachfolge eines Tages anzutreten, aber für einen konkreten Nachfolgeplan ist es noch zu früh – mein Vater ist erst 55. Wir haben also noch Zeit – und diese nutze ich so gut es geht, um zu lernen. Derzeit agiere ich quasi als rechte Hand meines Vaters und versuche, ihm dabei über die Schulter schauen.

Dagegen sind wir fast ein junger Betrieb (lacht), auch wenn wir heuer bereits 80 Jahre feiern. Unsere DNA ist nicht unähnlich: Auch wir sind überzeugt, dass die stete Veränderungsbereitschaft entscheidend ist für unser Fortbestehen. Wir wollen immer am Puls der Zeit bleiben. Manchmal schließt sich sogar ein Kreis: Denn mein Uropa hat damals angefangen, alte Panzer zu zerlegen. Und heute ist es ausgerechnet der Defence-Bereich, in dem wir großes Potenzial für die Zukunft sehen. Aber der Produktionsstandort Österreich ist für unsere Branche derzeit eine große Herausforderung – trotz fortschreitender Automatisierung und Digitalisierung im Betrieb. Ich selbst repräsentiere die vierte Generation und habe keine Geschwister – was ich manchmal bedaure. In meinem Fall ist mein Sparringpartner genau 30 Jahre älter als ich – mein Vater. (lacht) Aber zum Glück verstehen wir uns sehr gut. Und auch die Frage, wer den Betrieb einmal übernehmen wird, ist relativ klar. Das hat aber noch Zeit. Mein Vater wird voraussichtlich in sieben oder acht Jahren in Pension gehen.

Im Unternehmen bin ich zuständig für Business Development. Davor habe ich operativ die Logistik geleitet, das heißt, das Handwerk von der Pike auf gelernt. Führung heißt Lernen und bei uns im Haus bedeutet das: Am besten lernt man mit einem Sprung ins kalte Wasser – was bislang gut funktioniert hat. Was man aber schon merkt: Trägt man denselben Namen wie die Firma, wird man irgendwann nicht mehr als normaler Mitarbeiter gesehen, sondern jeder erwartet, dass man Entscheidungen trifft.

Auch wir können auf einem starken Fundament aufbauen – und aus dem Erfahrungsschatz schöpfen, den wir von unseren Eltern mitnehmen durften. Denn wir – meine beiden Brüder und ich – haben den Betrieb bereits übernommen. Und zwar im April dieses Jahres. Wir bekommen immer noch viel Unterstützung und Mentoring – gepaart mit den frischen Ideen eines jungen Teams, das mit Schwung und Innovationsgeist zu Werke geht, ist das eine super Kombination. Damit ist uns ein guter Start gelungen. Uns ist es wichtig, dass wir in Nachhaltigkeit investieren – und das tun wir auch gerade. In Kapfenberg errichten wir einen Elektro-Ladepark für Lkw – mit einer PV-Anlage am Dach. So können wir gewährleisten, dass wir mit unseren Elektro-Lkw dank eigenem Sonnenstrom emissionsfrei unterwegs sind. Der Ladepark dient nicht nur eigenen Lkw, sondern auch für andere. Wir wollen Ende November starten. Ein großes Projekt, das wir bereits seit zwei, drei Jahren verfolgen und das parallel zum Nachfolgeprozess gelaufen ist. Dieser Prozess selbst dauerte am Ende doch länger, als vorher gedacht. Wir haben uns bewusst viel Zeit genommen – für ein gutes Ergebnis für alle Beteiligten. Jetzt sind wir alle damit glücklich.

Ja, das höre ich immer wieder. Und wir werden auch öfter gefragt, warum wir drei uns das antun. (lacht) Aber für uns es genau das Richtige. Jeder hat seinen Teilbereich und wir haben ein gemeinsames Ziel. Daher sind wir auch froh, dass wir diesen Weg gemeinsam gehen können. Unser Vater konnte auch gut loslassen – er schaut zwei-, dreimal die Woche im Betrieb vorbei. Wir fragen ihn auch weiter um Rat und binden ihn ein. Aber ihm und uns alles ist klar: Jetzt haben wir die Verantwortung.

Unser großes Asset ist, dass wir ein sehr breites Geschäftsfeld haben, das viele Bereiche abdeckt. Wir sind sicher, dass unsere Leistungen auch in Zukunft gefragt sind, weil wir Abfall als Ressource nutzen und das künftig noch verstärkt tun wollen, um noch mehr erneuerbare Kraftstoffe zu gewinnen. Im Unternehmen sind wir offen für neue Technologien und ruhen uns nicht auf Altbewährtem aus – wir probieren immer wieder Neues aus und entwickeln uns ständig weiter. Wir haben uns immer wieder angepasst. Ursprünglich kommen wir aus der Entsorgungsbranche rund um Tankreinigungen und Hochleistungssauger – irgendwann haben wir angefangen, Altspeiseöl zu sammeln und sind dann zur Biodieselproduktion gekommen.

Biodiesel allein wird die Welt nicht retten, klar, aber es ist ein wertvolles Produkt, das schon heute als nachhaltige Alternative zu fossilen Kraftstoffen zur Verfügung steht – anders als beispielsweise E-Fuels, die noch viele Jahre brauchen, um in größeren Mengen verfügbar zu sein. Mit Biodiesel haben wir schon heute effektive Lösungen, die wir in Zukunft noch ausbauen können – als Beimengung zu konventionellem Diesel oder auch als vollwertigen eigenen Kraftstoff. So betreiben wir unseren eigenen Fuhrpark mit 100% Biodiesel. In Österreich beträgt die Beimengquote sieben Prozent, unser Wunsch wären zehn Prozent. Das wäre sofort umsetzbar. Andere Länder in Europa wie Deutschland und Frankreich zeigen es vor. Kraftstoff aus Altspeiseöl heißt doppelte Ressourcennutzung – Abfall aus der Gastronomie wird zu Kraftstoff, ganz ohne Palmöl oder fossile Quellen. Wir produzieren rund 200.000 Tonnen Biokraftstoff im Jahr. Von unserem Wiener Produktionsstandort Ölhafen Lobau führt eine eigene Pipeline zur OMV.

Das ist noch lange kein Thema. Mein Vater und mein Onkel, die das Unternehmen gemeinsam führen, sind noch relativ jung. Ich bin 24 und mein Bruder, der im Vorjahr ins Unternehmen gekommen ist, ist vier Jahre jünger als ich. Zudem habe ich einen Cousin und zwei Cousinen – die sind allesamt wesentlich jünger und noch weit von einem Einstieg entfernt. Ich bin schon seit acht Jahren voll im Unternehmen tätig. Gestartet habe ich mit einer Lehre als Entsorgungs- und Recyc­lingfachmann – danach bin ich durch unterschiedliche Stellen rotiert und derzeit im Marketing als stellvertretender Abteilungsleiter tätig.

Der Industriestandort Österreich an sich ist sicher die größte Herausforderung. Wir haben unsere Wurzeln in Weiz und setzen natürlich alles daran, dass wir die Produktion hier auch halten können – auch wenn das bei den vorherrschenden Rahmenbedingungen immer schwerer wird. Neben dem Stammsitz in Weiz gibt es noch einen großen Standort in Leibnitz sowie noch zwei weitere in Österreich – in Summe beschäftigen wir ungefähr 450 Menschen allein in Österreich, 2.000 sind es weltweit. Die Themen sind altbekannt – wir leiden an den hohen Kosten für Energie und Personal. Und an der überbordenden Bürokratie. Allein der Bereich Nachhaltigkeit verursacht enorm viel Bürokratie, die zusätzliches Personal erfordert. Siehe das Beispiel Nachhaltigkeitsbericht, den wir da künftig jährlich erstellen und für den ich in der Firma verantwortlich bin. Der Aufwand ist enorm. Wir müssen künftig auf rund 200 Seiten detailgenau darlegen, welche ökologischen Auswirkungen unsere Geschäftstätigkeit hat – mit einer Unmenge von Daten, an die wir erst einmal kommen müssen, in Österreich und allen 23 Standorten weltweit. Bei allem Verständnis für Ökologie – ich bin sehr für Umwelt- und Klimaschutz, aber die Regelungen sind für Unternehmen so gestaltet, dass es schwerfällt, die Sinnhaftigkeit dahinter zu sehen.

Wir befinden uns bekanntlich im dritten Krisenjahr – auch wir spüren die Auswirkungen. Schließlich macht die Hälfte unseres Geschäfts das Segment Baumaschinen aus. Und wenn die Baukonjunktur nach unten geht, sinkt auch die Nachfrage nach Baggern bzw. Baggerausrüstung. Die vergangenen drei Jahre waren in dieser Hinsicht schlimm. Wir hatten bis 2022 sehr gute Jahre und entsprechend viel investiert. Auch die Recyclingindustrie – ein wichtiger Markt für uns – begann zu schwächeln. Wir haben Kunden, die nun 50% weniger Geschäft machen. Es tut dann doppelt weh, wenn man Personal aufgebaut hat und dann gezwungen ist, wieder zu reduzieren. Der Standort Österreich ist einfach zu teuer geworden und darunter leiden wir. Bürokratische Eskapaden wie die Nachhaltigkeitsberichterstattung werden auch uns treffen – als Teil der Lieferkette von OEMs. Mit solchen Dingen machen wir uns in Europa das Leben selbst schwer. Generell hätte ich gerne einmal ein Jahr ohne Krise. Erst Corona, dann Krieg, dann Rezession und Inflation – es wäre wirklich cool, wenn es endlich wieder ein bisschen „normaler“ wird.

Darin sehen wir auf jeden Fall eine große Chance. Wir sind einer wenn nicht der größte Verarbeiter von extrem hochfesten und hochverschleißfesten Materialien in Österreich. Wenn sich Europa schon rüsten muss, im wahrsten Sinne des Wortes, dann wäre es unklug, Geschäftsmöglichkeiten auszulassen. Wenn Rheinmetall heute einen Fußballverein sponsern kann, dann können wir auch Komponenten schweißen, die unsere Leute im Fall des Falles schützen. Das Bewusstsein hat sich hier komplett gewandelt. Wir sind den Prozess strategisch angegangen und haben unsere Mitarbeiter in der Firma intern darauf vorbereitet. Denn wir hatten die Sorge, dass Einzelne diesen Weg nicht mitgehen. Das war unbegründet. Alle sind dafür, im Zweifel unsere Sicherheit zu stärken. Denn unser strategisches Ziel ist klar: Wir wollen wachsen und perspektivisch die 30 Millionen Euro Umsatzgrenze knacken. Derzeit liegen wir bei rund 24 Millionen. Automatisierung wird dabei eine wichtige Rolle spielen.

Wir haben stets dafür Sorge getragen, dass unser Geschäft breit gestreut ist und unsere Kunden aus verschiedenen Branchen kommen – von Bau über Entsorgung bis zur Industrie. Die Idee, auf E-Mobilität umzusteigen, ist auch gemeinsam mit unseren Kunden entstanden – insbesondere von Seiten der Industrie. Daher bauen wir unseren Ladepark sehr vorausschauend und nutzen so die Chance, ein neues Geschäftsfeld zu entwickeln. Einer unserer größten Kostenfaktoren im Transport ist der Diesel, dessen Preis stark schwankt. Gleichzeitig haben wir langfristige Kundenverträge, die nicht jeden Tag neu verhandelt werden können. Das macht es für uns natürlich schwierig. Mit der Elektromobilität haben wir nun die Chance, den Diesel gegen Sonnenstrom auszutauschen und damit dieser Abhängigkeit und den großen Schwankungen zu entgehen.

Auf den Kilometer gerechnet, entstehen uns geringere Mehrkosten als mit Diesel-Lkw – was auch daran liegt, dass die Maut für Elektro-Lkw derzeit viel geringer ist. In Summe haben wir sechs neue Elektro-Lkw für unseren Standort angeschafft. Von 40 Zugmaschinen sind es dann sechs elektrisch betriebene – das ist für ein Transportunternehmen unserer Größe schon beachtlich. Im KMU-Bereich sind wir sicher Vorreiter. Alle Routen sind gemeinsam mit den Kunden geplant und genau auf deren Bedürfnisse ausgelegt. Hier wurde uns von Kundenseite sehr entgegengekommen. Aber natürlich gibt es auch noch Herausforderungen im Bereich Elektromobilität – vor allem auf technischer Seite. Das ganze Thema entwickelt sich sehr dynamisch – monatlich gibt es etwas Neues. Wir haben den Ladepark im Juni zu bauen begonnen und mussten seitdem bereits drei- oder viermal umplanen, weil es jedes Monat wieder Neuerungen gibt. Auch die Anschaffung ist noch sehr teuer – sie beträgt ungefähr das Doppelte im Vergleich zum Diesel-Lkw. Ohne Förderungen wäre es noch nicht finanzierbar. Den Strom produzieren wir mittels PV-Anlage vollständig selbst – zudem haben wir eine Batterie mit rund einem MW Speicher. Und wir laden nur langsam über die Nacht. Ich weiß, die Zukunft der E-Mobilität wird kontrovers diskutiert. Als absolute Notwendigkeit sehe ich es, dass die öffentliche Hand ausreichend Ladeinfrastruktur zur Verfügung stellt. Die Pläne dafür müssen endlich umgesetzt werden.

Was uns sicher alle betrifft, ist die Schwäche des Wirtschaftsstandorts Österreich – ganz klar. Eine spezifische Herausforderung in unserem Bereich ist der absteigende Ast der Gastronomie. Es gibt immer weniger Gasthäuser, vor allem am Land, und damit wird es immer herausfordernder für uns, an ausreichend Rohstoff zu kommen. Deswegen setzen wir weiter voll auf Internationalisierung, um die Bezugsquellen zu diversifizieren. In Österreich sind wir schon sehr weit im Bereich Abfallentsorgung und Mülltrennung, dahingegen muss in Märkten wie Indien, Bangladesch oder Kenia das Bewusstsein erst geschaffen werden. Aber auch in Österreich gibt es noch Potenzial – vor allem im Bereich der Haushalte. Wir bauen die Sammelsysteme in diesem Bereich weiter aus. So können Private ihr Öl nun in Plastikflaschen füllen und es bei Sammelboxen einwerfen oder in den Supermarkt bringen. Wir setzen hier gerade sehr auf Bewusstseinsbildung – vor allem bei der Jugend. Ich gehe persönlich in Volksschulen, um die Kinder darüber aufzuklären, warum es so wichtig ist, Altspeiseöl zu sammeln. Die Haushalte sind erst im Zuge von Corona bei uns dazugekommen. Wir hatten zwar bereits Sammelsysteme in Altstoffsammelzentren, aber als die gastronomischen Betriebe während der Corona-Pandemie geschlossen waren, hat sich der verstärkte Einsatz von Speiseöl zuhause auf die Kläranlagen ausgewirkt – und wir wurden ersucht, eine Lösung zu finden. Wir merken auch: Es gibt ein Stadt-Land-Gefälle – am Land ist den Menschen das Thema bewusster als in der Stadt. Deshalb versuchen wir, es den Menschen so einfacher wie möglich zu machen. Denn klar ist: Das Altöl einfach in den Abfluss zu kippen, schädigt nicht nur die Gemeinde, weil höhere Kanalkosten entstehen, sondern auch den Rohren im eigenen Haus.

Wir versuchen, Sammelsysteme auch in Indien, Bangladesch und Kenia aufzubauen, aber nicht in den Haushalten, sondern in der Gastronomie. Herausfordernd sind dort vor allem die politischen Unwägbarkeiten, beispielsweise in Bangladesch. Aber auch die Bewusstseinsbildung stellt eine große Herausforderung dar.

Es sind jene Werte, die ein klassisches Familienunternehmen ausmachen – wie das Vorleben von Verantwortung, Leistungsbereitschaft und Bodenständigkeit. Das bekomme ich täglich von meinem Vater mit, der unseren Mitarbeitern stets auf Augenhöhe begegnet. Er ist viel im Betrieb präsent und versucht, immer auch Ansprechpartner zu sein, obwohl das bei der Größe und Internationalität des Unternehmens nicht immer so einfach ist. Das finde ich persönlich toll und möchte ich auch gerne übernehmen. Größere Konflikte gibt es eigentlich nie. Derzeit sehe ich mich ja auch noch eher in einer beobachtenden Position. Zudem funktioniert ja alles im Großen und Ganzen – der Erfolg gibt meinem Vater recht. Ich bin also im Einklang mit der Art und Weise, wie er das Unternehmen führt, und würde wohl vieles gleich machen. Klar, wenn dann einmal der Tag kommt, an dem man selbst mehr Verantwortung übernimmt, wird man ohnehin einen eigenen Stil entwickeln und bringt automatisch frischen Wind hinein – aber das wird sich alles ergeben, wenn es so weit ist.

Auch bei uns funktioniert die Zusammenarbeit in Summe sehr gut – daher gibt es auch keinen Grund für Streit oder Widerspruch. Wenn man in einem Familienunternehmen groß wird, ist man sicherlich automatisch ein bisschen gebrandet, was die Werte betrifft. Umstürzen werde ich sicher nichts, wenn ich einmal übernehme. Der Grund, warum es derzeit so gut funktioniert, liegt sicher darin, dass mein Vater und ich sehr ähnliche Werte haben. Wir ziehen an einem Strang und suchen immer nachhaltige Lösungen. Unsere Mitarbeiter, die von einem Konzern zu uns wechseln, sagen sehr oft: Bei euch habe ich einen Namen, früher war ich eine Nummer. Wir sind alle sehr geerdet und sprechen auf Augenhöhe. Die Cheftür ist immer offen.

Dazu fällt mir nur ein, dass ich beim neuen Geschäftsfeld Defence schon etwas früher dran war als die anderen. Ich wollte das bereits vor drei Jahren bei uns etablieren – bin aber damals intern noch auf Ablehnung gestoßen. Man kann sagen, ich war meiner Zeit voraus. (lacht) Mittlerweile ist es einfach der klare Gedanke, Wertschöpfung in Österreich zu halten. Zu viel darf ich über den Defence-Bereich und unsere Auftraggeber ohnehin nicht verraten, aber man kann sagen: Es ist eine unglaublich interessante Branche.

Natürlich sind auch wir mit den Werten unserer Eltern im Unternehmen mit aufgewachsen. Das ist ein großer Vorteil. Ganz wesentlich ist die Wertschätzung den Mitarbeitern gegenüber. Sie sind unser größtes Gut, denn wir sind Dienstleister. Es liegt an ihnen, wie erfolgreich wir sind. Das war schon für meinen Vater immer sehr wichtig – ebenso wie die Zuverlässigkeit gegenüber unseren Kunden. Denn Elektromobilität hin oder her, unser Kerngeschäft ist das Transportieren und dabei müssen wir einfach zuverlässig sein. Echte Unstimmigkeiten gab es zwar nie, aber das Projekt, das wir uns jetzt vorgenommen haben, war für unseren Vater anfangs sicher nicht leicht zu akzeptieren. Schließlich handelt es sich um eine große Investition. Und größere Investitionsentscheidungen sind sicher oft ein Thema, wo Jung und Alt ein wenig aufeinanderprallen. Daher haben wir sehr viele Gespräche geführt und alles ausdiskutiert. Auch in unserem Dreierteam bin ich heute für die Finanzen zuständig und dabei sehr oft die „Spielverderberin“. Schließlich finden meine Brüder immer wieder neue Projekte, die sie spannend finden – aber natürlich müssen sie sich auch wirtschaftlich darstellen lassen.

Die Werte, die ich mitbekommen habe, sind ganz ähnlich: Verlässlichkeit, Handschlagqualität und der Anspruch, höchste Qualität zu liefern. Ich teile die Unternehmensphilosophie mit der Vorgängergeneration – wir haben dasselbe Ziel. Wir wissen auch, dass wir alle immer an einem Strang ziehen müssen, weil es sonst nicht funktionieren kann. Was mich und meinen Bruder aber wohl von meinem Papa und meinem Onkel unterscheidet, ist, dass wir eher bereit sind, schneller neue Wege einzuschlagen und künftig sicher noch mehr auf Internationalisierung setzen werden. Schließlich ist das Unternehmen in einem ganz anderen Stadium als noch vor Jahren, als sie selbst eingestiegen sind. Wir wollen das Erreichte festigen und weiter ausbauen. Natürlich werden wir auch weiter in Österreich investieren. Österreich soll unsere Heimat bleiben. Das sehen wir alle so.