Senior Talent

Ich lebe und arbeite in Finnland, da geht man im Schnitt ohnehin etwas später in Pension. Aktuell ist mein frühestes Pensionsalter mit 67 berechnet. Abgesehen davon möchte ich auf jeden Fall auch noch darüber hinaus im höheren Alter beruflich tätig sein. An einer Universität ist es ohnehin üblich, länger zu arbeiten. Man weiß nie, was die Zukunft bringt, aber Stand heute kann ich mir gut vorstellen, auch mit 75 noch aktiv zu sein. Natürlich immer vorausgesetzt, dass man – gerade angesichts der aktuellen Veränderungen – noch nützlich ist. Daher versuche ich stets, am Ball zu bleiben und schätze den Austausch mit jungen Forscherinnen und Forschern.

Ich bin 65 und spreche bereits aus Erfahrung. Ich bin mit 60 regulär in Pension gegangen – und war davor Geschäftsführerin in einem Industriebetrieb mit vielen Geschäftsreisen in Europa und Asien. Ein 24/7-Berufsverhältnis war keine Option mehr, aber ich wollte von Anfang an weiterhin tätig sein und einen Beitrag leisten. So bin ich auf ASEP gestoßen, den Austrian Senior Experts Pool, ein Verein ehemaliger Führungskräfte aus der Wirtschaft. Seither bin ich für den Verein als Mentorin, Coach und in der Beratung tätig. Mir ist es wichtig, der Gemeinschaft etwas zurückzugeben – ich arbeite auch sehr gerne mit Start-ups. Das hält mich persönlich jung.

Aufgrund meines dichten Tagesrhythmus kann ich mir das derzeit, ehrlich gesagt, nicht vorstellen – aber sehr wohl denkbar wäre es für mich, im höheren Alter ehrenamtlich zu arbeiten. Derzeit versuche ich, junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rechtzeitig aufzubauen und sie zu motivieren, in Führungsrollen zu kommen. Jungen Leuten Wissen weiterzugeben und ihnen Projekte anzuvertrauen, halte ich für einen wichtigen vorausschauenden Prozess. Umgekehrt kann ich dabei viel von den Jungen lernen. Zudem ist permanente Weiterbildung beim AMS sowieso State of the Art.

Nun, ich bin in diesem Jahr 45 Jahre alt geworden – ein Alter, wo man sich denkt, man gehört vielleicht nicht mehr zu den ganz Jungen, aber auch noch nicht zu den Älteren. Natürlich macht man sich seine Gedanken. Wie wird es in 20 Jahren für mich sein? Viel wird von den individuellen Lebensumständen und von der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Situation abhängen. Was ich mir nicht vorstellen kann: Von heute auf morgen in den Ruhezustand zu gehen und gar nichts Aktives mehr zu tun. Denn Arbeit ist für mich ein elementarer und sinnstiftender Teil des Lebens.

Ich bin ja schon vor 13 Jahren 45 geworden. (lacht) Ich habe noch wenig Gedanken darin investiert, wie es mit 70 sein wird, denke aber, dass ich so lange arbeiten werde, wie ich das Gefühl habe, etwas beitragen zu können und einen Mehrwert zu leisten. Ob das mit 63, 65 oder später sein wird, ist für mich nicht die entscheidende Frage – das Ergebnis zählt und weniger das konkrete Alter. Wichtig ist, wie Frau Gaßner sagte, der nächsten Generation rechtzeitig Wissen und Know-how weiterzugeben.

Da gibt es einige Gründe, die auch gut erforscht sind. Eine zentrale Barriere ist, dass ältere Beschäftigte häufig als weniger innovativ oder anpassungsfähig wahrgenommen werden. Es existieren Fehlannahmen über ältere Menschen, was ihre Leistungsfähigkeit betrifft. Dabei verfügen diese nicht nur über Erfahrung, Wissen und Kompetenz – unsere Studie zur emotionalen Erschöpfung zeigt auch, dass ältere Fachkräfte oft über höhere psychologische Ressourcen verfügen, etwa mehr Resilienz und strategische Klarheit. Zudem gibt es strukturelle Barrieren wie starre Arbeitszeitmodelle oder fehlende Weiterbildung. Hier zeigen unsere Daten aus dem „Senior Talent KMU“-Projekt, dass diese durch flexible und dialogische Ansätze abgebaut werden können. Entscheidend ist daher, in einem Betrieb den Dialog frühzeitig zu starten. Wo kann man ältere Fachkräfte richtig einsetzen und ihnen weiterhin den nötigen Freiraum geben? Aus der Genderperspektive wird zudem deutlich: Frauen berichten häufiger von doppelten Barrieren, profitieren aber besonders stark davon, wenn sie als kompetente Akteurinnen mit Entwicklungspotenzial wahrgenommen werden.

Ich glaube, die Frage ist sehr von der Kultur in einem Unternehmen abhängig. Ich hatte das Glück, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem nicht das Alter gezählt hat, sondern die Leistung und das auf allen Ebenen, nicht nur im Management. Ich hatte zum Beispiel einen Kollegen in Schweden, der heute bereits über 70 Jahre alt ist und noch immer aktiv ist. Ein Top-Vertriebsmann, von dem die Jungen viel lernen können. Rechtzeitig Wissen weiterzugeben ist der Schlüssel. In den Jahren vor meiner Pension war ich bestrebt, mein Team weiterzuentwickeln, vor allem Informationen weiterzugeben, die nicht ohne Weiteres dokumentierbar sind, zum Beispiel mein Netzwerk. Ich sehe es als Verpflichtung der Älteren, die Jungen frühzeitig mitzunehmen, umgekehrt lernen die Älteren vor allem im digitalen Bereich von den Jungen. Wertschätzung auf beiden Seiten sollte die Basis sein.

Ich sehe hier ein Mindset-Thema – sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Viele, die sich einst mit Leidenschaft für einen Beruf entschieden haben, sehen heute oft, dass sich die Rahmenbedingungen im Job rundherum geändert haben. Die Motivation sinkt. Die Führungsriege versucht zwar, dem entgegenzuwirken, vergisst aber meiner Meinung nach häufig, die Menschen miteinzubeziehen und rechtzeitig zu schauen: Wie kann ich die Fachkraft in eine andere Position bringen und wo im Unternehmen könnte sie mir mit ihren Fähigkeiten künftig nützen? Tatsächlich wird das Potenzial oft nicht genutzt. Häufig endet es dann damit, dass Menschen das Unternehmen frustriert verlassen. Auch das Thema Digitalisierung und KI ist zweischneidig. Viele Entwicklungen sind toll, aber oft fehlt das Verständnis, dass nicht jeder mit der Technik so schnell mitgehen kann – und dass man die Menschen besser qualifizieren muss. Lebenslanges Lernen wird immer wichtiger, damit die Arbeitskräfte die Prozesse aktiv mitgestalten können. Ich glaube, da gibt es noch Luft nach oben.

Ich sehe hier sowohl die Führungskraft in der Verantwortung als auch die Betroffenen selbst. Diese sollten Dinge von sich aus rechtzeitig ansprechen. Aber ganz klar – es muss ein Dialog sein. Es ist gerade vieles im Umbruch und viele Menschen sind überfordert. Aber eines sollte man nie vergessen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens.

Wie schon angesprochen: Auch ich sehe eine große Barriere in der Weiterbildungs- und Lernkultur, die in Österreich nicht besonders ausgeprägt ist. In nordeuropäischen Ländern sind die Weiterbildungsraten viel höher als hierzulande. Und mit steigendem Alter gehen die Weiterbildungsraten noch weiter zurück. Eine Lösung könnten andere, neue Angebotsformate sein – es braucht „kleinteiligere“ Lernangebote und mehr Präsenz dieser Angebote im Alltag. Es sollte vermehrt möglich sein, das Lernen in den Arbeitsalltag zu integrieren – etwa mit Micro-Learnings oder Micro-Credentials, also kleinen zusammenhängenden, eventuell aufeinander aufbauenden Modulen. Das wäre eine wichtige Stellschraube. Ansonsten werden die kommenden Veränderungen eine immer größere Barriere, um beschäftigungsfähig zu bleiben. Eine zweite Stellschraube wäre es, individuelle Bedürfnisse, die sich im Lauf des Lebens ändern, ernst zu nehmen und mit neuen, flexiblen Arbeitsmodellen zu reagieren. Das heißt, ich schaue mir genau an, was braucht die ältere Person, damit sie gut arbeiten kann und motiviert bleibt, um sich weiterzuentwickeln. Das passiert zu wenig.

Ich bin sicher, Bildung und Weiterbildung wird weiter individualisiert – gerade dank KI-gestützter Systeme. Es wird viel mehr Möglichkeiten geben als heute. Nicht nur „One size fits all“, sondern man wird individualisierte Lernpfade beschreiten. In den Trainingsprogrammen von Firmen gibt es ja schon sehr gute Programme. Die Frage ist: Wie kommen wir weg vom Frontalvortrag hin zu anderen Lernformen, die beim Einzelnen ansetzen?

Größere Unternehmen haben den Vorteil, sich eine Academy leisten zu können und viel im Bereich e-Learning anzubieten. Da hat sich vieles getan, verglichen mit den ersten e-Learning-Modulen. Heute sind diese interaktiv und benutzerfreundlich und setzen oft auf Gamification. Damit sind natürlich ganz andere Lernerfahrungen möglich.

Ich darf das Gesagte unterstreichen und ergänzen: Es bedarf immer eines Schuhlöffels, um ins Thema reinzukommen. Ich denke, dass es in der Eigenverantwortung jedes Menschen liegt, sich selbst ein Bild zu machen und nicht tradierte Fehlannahmen unreflektiert zu übernehmen. Denn viele halten an der Erzählung fest, dass das Zuverdienen im Alter sowieso nicht geht oder dass – wenn ich um einen Euro zu viel verdiene – die Progression alles wegnimmt. Das sind oft gehörte Geschichten, die aber nicht stimmen. Daher ist jeder aufgefordert, sich zu informieren. Dafür gibt es ja auch gute Stellen, um sich Inputs zu holen und die eigene Situation besser einzuschätzen. Das ist nicht unbedingt eine Bringschuld eines Unternehmens, sondern hier ist jeder Einzelne gefordert. Dann ist man auch weniger ausgeliefert, sondern kommt in die Selbstwirksamkeit und kann dem Arbeitgeber selbstbewusst gegenübertreten.

Auf betrieblicher Ebene könnte man einiges ohne großen Aufwand tun. Etwa Anreizsysteme schaffen, damit Dialoge zwischen Mitarbeitern und Firmenverantwortlichen frühzeitig stattfinden. Oder Anreize setzen, die den Wissenstransfer sicherstellen. Es gibt Berufe, bei denen Erfahrungswissen unglaublich wichtig ist, das an die neue Generation weitergegeben werden muss. Weil das in Unternehmen aber meist nicht automatisch passiert, braucht es Anreize. Vor allem im KMU-Bereich braucht es ein Bewusstsein dafür. Unser Projekt beweist: Unternehmen, die strukturiert Wissen weitergeben – z. B. durch Tandems oder Mentoring – sichern nicht nur Know-how, sondern steigern auch die Sinnhaftigkeit für Ältere. Entscheidend ist, dass sich die Rolle im Unternehmen weiterentwickelt, statt nur verlängert zu werden. Ältere Fachkräfte bleiben hoch motiviert, wenn sie als aktive Gestalter wahrgenommen werden. Der Schlüssel ist – wie erwähnt – ein frühzeitiger Dialog über flexible Rollen, etwa projektbasierte Aufgaben oder Teilzeitmodelle.

Entscheidend ist für mich, wie ein Unternehmen kulturell aufgestellt ist. Inwieweit lässt es zu, dass ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Rolle verändern? Wie viel Flexibilität ist gegeben? Ich denke etwa an ein kürzlich geführtes Gespräch mit dem Verantwortlichen eines produzierenden Unternehmens, in dem ein Mitarbeiter eine schwere körperliche Arbeit nicht mehr machen konnte und die Entscheidung getroffen wurde, ihn künftig anderwertig einzuteilen. Er wird nun Maschineneinstellungen überwachen und jüngere Kollegen schulen. D.h, hier wurde der Bedarf rechtzeitig erkannt und richtig reagiert. Die Rolle hat sich verändert – man kann einen guten Mitarbeiter halten, der als Supervisor fungiert und damit auch den Jungen zur Verfügung stehen kann.

Ich glaube nicht, dass Geld der einzige Anreiz ist, im Alter zu arbeiten. Für mich jedenfalls nicht. Viele Mitglieder von ASEP fungieren z.B. auch als Mentorinnen und Mentoren bei den Youth Entrepreneurship Weeks. Wir machen es gerne, weil wir viel dabei lernen können und Wertschätzung erfahren. Interessant finde ich, dass ich öfter gefragt werde: „Weißt du mit deiner Zeit nichts Besseres anzufangen als zu arbeiten?“ Nicht jeder kommt auf die Idee, dass es auch Freude bereiten kann, einen Beitrag zu leisten. Wobei: Natürlich gibt es Bereiche, z.B. in der Gastronomie oder in Fabriken, in denen die Arbeit körperlich schwer ist bzw. man einen stressigen Job hat. Dass jemand dann nicht länger arbeiten möchte als nötig, ist verständlich und jeder Beitrag, der die Motivation länger zu arbeiten fördert, wünschenswert.

Es arbeiten mittlerweile schon viele Menschen in der Pension weiter, aber überwiegend, weil sie das Geld brauchen, etwa weil sie im Erwerbsleben Teilzeit beschäftigt waren und keine bzw. eine geringe Pension haben. Die neue Regelung ist zu begrüßen, aber ob der Effekt groß sein wird, wird sich weisen.

Viele Menschen sind noch geprägt von der alten Vorstellung der Vorgängergeneration, mit 55 oder 58 in Pension gehen zu können. Das geht heute im Regelfall nicht mehr, aber die Vergangenheit wird oft verklärt und frustriert Menschen. Ändern können wir das, indem wir Chancen aufzeigen. Am besten über Rolemodels. Wir müssen Erfolgsgeschichten erzählen. Und wir müssen informieren. Es braucht einen niedrigschwelligen Informationszugang. Die größte Zielgruppe sind Arbeiterinnen und Arbeiter – und die können mit unserem Wording teilweise nichts anfangen. Bei ihnen müssen wir Bewusstsein schaffen. Generell ist der Mensch ein soziales Wesen und Arbeitslosigkeit ist oft mit sozialer Ausgrenzung verbunden. Die meisten wünschen sich Teil eines Teams zu sein. Auch auf betrieblicher Seite gibt es Nachholbedarf. Bei vielen Unternehmen ist der tägliche Druck so groß, dass sie zu wenig Ressourcen haben, um über Fragen, wie wir sie heute diskutieren, nachzudenken. Es bedeutet Aufwand, sich die Außensicht hereinzuholen. Auch wir haben Beratungsangebote für Unternehmen (Impulsberatung), wo sie wertvolle Infos bekommen können. Man sollte aber auch die Mitarbeiterinnen verstärkt in die Prozesse einbeziehen. Diese hätten viele Ideen, die sie sich aber oft nicht sagen trauen.

Einen Hebel sehe ich darin, mehr in die Forschungsförderung und Förderung konkreter Programme bei KMU zu investieren – etwa im Bereich der frühen individuellen Mitarbeiterentwicklungsplanung, wie von Professor Ewald Kibler bereits angesprochen. Dafür haben wir in unserem EU-Projekt ein eigenes Workshop-Format entwickelt. Da geht es darum, die älteren Fachkräfte zu stärken und zu empowern, damit sie ein klares Bild ihrer beruflichen Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen bekommen und diese künftig gezielt weiterentwickeln können. Ein zweiter Punkt ist das Thema Knowledge Transfer. Denn wenn wir immer mehr Wissen der Vorgängergeneration verlieren, schwächen wir uns als Gesellschaft und als Wirtschaft. Daher bräuchte es Forschungs- und KMU-Förderungsprogramme, die Knowledge-Transfer-Projekte finanzieren. Man könnte beispielsweise KI-Tools verwenden, um das Wissen im Betrieb zu halten und zu „konservieren“, insbesondere das implizite Wissen in den Köpfen der Menschen, also das Erfahrungswissen: Wie können wir dieses Wissen fassbar und explizit machen – und damit abrufbar, wenn wir es brauchen? Dafür würde ich mir Programme wünschen. Zudem braucht es auch Mentoring-Programme. Es sollte State of the Art sein, dass man sein Wissen weitergibt und voneinander lernt.

Auch hier braucht es die berühmten ersten Schritte im Unternehmen, die man sich zutraut. An dieser Stelle sehe ich durchaus die Unternehmensleitung bzw. die Geschäftsführung in der Verantwortung. Diese sollte aus meiner Sicht den ersten Schritt tun und das Thema des Umgangs mit Alterung und dem Erhalt von Qualifikation einfach mal auf die Agenda setzen – und jederzeit beginnen. So wie man vor 30 oder 40 Jahren begonnen hat, die Sicherheit oder den Umweltschutz im Betrieb einzupflegen, gehören jetzt die Themen Senior Talent und Late Career auf die Agenda und werden irgendwann Normalität werden. So könnte man z.B. einmal mit einem Statusbericht oder Quartalsbericht anfangen: Welche Maßnahmen gibt es im Bereich Senior Talents, Lebenslanges Lernen & Co. bereits? Es beginnt mit der Analyse meines Status quo. Und irgendwann wird es zur Routine. Wie gesagt: Einfach mal beginnen. Es braucht immer den ersten Schritt.

Absolut, derzeit läuft ein Interreg-Projekt für Frauen 50plus rund um das Thema Start-up-Gründung. Es betrifft den Raum Slowenien, Italien und Österreich. Dabei werden vorwiegend Start-ups von weiblichen Gründerinnen gefördert. Unterstützt werden sie dabei durch Mentoring- und Coachingangebote. Eine spannende Geschichte.

Es gibt den weitverbreiteten Mythos, dass Start-ups und Neugründungen nur etwas für Jüngere sind – das entspricht aber nicht den Fakten. Im Durchschnitt beträgt das Alter von Gründerinnen und Gründern 45 Jahre. Statistiken bestätigen: Die Selbstständigkeit steigt mit dem Alter. Zudem zeigt unsere Studie zu Late-Career Entrepreneurship ganz klar: Ältere Gründerinnen und Gründer bringen nicht weniger, sondern häufig andere – und teilweise sogar stärker marktverändernde – Innovationen hervor. In unserer Analyse von rund 2.900 Solo-Gründungen sehen wir, dass Gründungen von Menschen ab 50 Jahren mit höherer Wahrscheinlichkeit „new-to-market“-Innovationen beinhalten als jüngere. Das unterstreicht, dass wir Innovation differenzierter betrachten sollten – und Alter sowie Vielfalt als zentrale Ressourcen verstehen müssen.

Es braucht Anreize und Freiräume für Innovationen. Ideal sind dafür sogenannte „Bridge Packages“ – dabei verwenden ältere Fachkräfte etwa 20 oder 30 % ihrer Zeit rein für neue Projekte, damit schafft man Anreizsysteme für Innovationen und fördert das Intrapreneurship. Mit dieser Erfahrung in innovativen Projekten können neue Wege entstehen, dass die Menschen länger und gerne arbeiten. Oder es entsteht aus einem Projekt sogar ein Spin-off – das heißt, der Weg für die Fachkraft führt in die Selbstständigkeit. Unsere Ergebnisse zeigen, dass Menschen, die im späteren Leben unternehmerisch aktiv werden, signifikante Zugewinne an Lebensqualität erleben – durch Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung. Gerade bei Frauen zeigt sich in unserer Empowerment-Forschung, dass die Möglichkeit, eigene Ideen umzusetzen und unabhängig zu arbeiten, ein besonders starker Motivator ist. Menschen im höheren Alter legen großen Wert auf Selbstbestimmung. Das hält sie länger aktiv.

Leitner Wir haben in der Region MurauMurtal vor drei Jahren ein Programm für Gründerinnen und Gründer gestartet. Wichtig dabei: Wenn wir heute über Gründungen reden, ist klar: Nicht alle Gründungen sind Start-ups. Wir haben in unserem Netzwerk den Begriff bewusst nicht verwendet, denn die Unterscheidung halten wir nicht für wichtig. Es geht darum, dass Personen, die eine Idee in sich tragen, die Möglichkeit haben, diese zu realisieren. Und dabei wollen wir unterstützen. Das werden nicht unbedingt die Unicorns von morgen sein, aber dafür solide existenzbringende bzw. -absichernde Ideen. Menschen können sich verwirklichen mit dem, was sie im Kopf haben und wofür sie brennen. Wir sind eine Region mit 100.000 Menschen – und da gibt es viele tolle Ideen. Man muss nur die richtigen Ideen fördern und sie auf den Weg bringen.

Wir sind kurz vor Projektabschluss. In dem Projekt haben wir sehr ambitionierte Ziele verfolgt und viele Ergebnisse erarbeitet. Im Zentrum stand eine Studie durchgeführt mit Fokusgruppen – es gab Interviews mit Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern 55 plus sowie mit Fachleuten aus dem HR-Bereich. Diese Studie war die Basis für die Erarbeitung der weiteren Projektergebnisse. Konkret haben wir ein spezielles Trainingsangebot erarbeitet und auch mit den Zielgruppen getestet, die sogenannte „Training Toolbox“. Sie beinhaltet zwei Workshop-Formate. Zum einen geht es um eine Mentoring-Ausbildung für 55 plus und zum anderen um individuelle Karriereentwicklung, also Late-Career Development. Darin enthalten sind auch viele Methoden aus dem Coaching-Bereich, wo es darum geht, das Erfahrungswissen fassbarer zu machen und Senior Talents in eine proaktive, gestaltende Haltung zu bringen. Ich bin sicher, dass diese Trainingsbox künftig auf vielfältige Weise genutzt werden kann. Zudem stellen wir gerade ein White Paper fertig, wo wir Handlungsempfehlungen für KMU, aber auch für die politische Ebene formuliert haben.

Die Region MurauMurtal ist hier als österreichische Pilotregion Projektpartner – als eine von vier Regionen in Europa. Die ewige Diskussion über die demografische Entwicklung brauchen wir insofern nicht mehr bei uns zu führen, weil wir sie verstehen. Irgendwann muss man aber beginnen, Maßnahmen zu setzen. Wir schauen uns nun genau an, wo wir Anknüpfungspunkte schaffen und Synergien nutzen für unsere Aufgaben in der Regionalentwicklung – gemeinsam mit Partnern wie der Wirtschaftskammer oder künftig etwa auch mit ASEP. Wir stehen laufend in Kontakt mit dem Unternehmernetzwerk „Kraft. Das Murtal“, das mit rund hundert Unternehmen zehn Prozent aller Unternehmen repräsentiert – vielfach Leitbetriebe. Dort neue Ideen auszurollen, macht natürlich Sinn. Wir wollen möglichst viele Akteure mit deren Kompetenzen ins Spiel bringen, um die Potenziale nutzen zu können.

Der Mehrwert des Projekts liegt für mich darin, dass wir konkrete Wege aufzeigen, wie altersinklusive Organisationen gestaltet werden können. Unsere Daten zeigen, dass KMU auf diese Weise nicht nur Wissen bewahren, sondern insgesamt resilienter und innovativer werden – und damit den demografischen Wandel aktiv gestalten können. Das Projekt macht für mich besonders, dass wir von Anfang an KMU und Fachkräfte eingebunden haben und damit die Praxis gleich mit an Bord hatten. Dadurch haben wir schon jetzt viel Wirkung erzielt. Jetzt kommt es drauf an, dass wir mit dem White Paper konkrete Maßnahmen initiieren können. Dafür braucht es Lobbying und viel Kommunikation nach außen.

Human Resources existiert heute oft noch nicht in KMU. Daher wäre mein Wunsch, dass HR vermehrt in KMU eingeführt wird – mit Fokus auf geplante Karriereentwicklungsgesprächen. Auch dafür kann dieses Projekt Anstoß sein. Damit hätten wir den größten Impact. Auch die Medien spielen hier eine wichtige Rolle. Wir müssten viel mehr öffentlich über ältere Fachkräfte sprechen und wertschätzend über sie berichten. Senior Talents gehören gefeiert!

Ich wünsche mir, dass ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer künftig besser im Netz aufgefangen werden. Das heißt, dass die letzten Jahre für sie keine Qual darstellen, nach dem Motto „Wann kann ich endlich gehen?“, sondern als produktiv und sinnstiftend erlebt werden können.

Mein Wunsch ist eine Gesellschaft, die den wertvollen Erfahrungsschatz älterer Menschen nicht als Ballast, sondern als strategische Ressource erkennt. Die Generation „Baby Boomer“ hat sich engagiert und den Wirtschaftsstandort Österreich erfolgreich gemacht. Ich wünsche mir Flexibilität zwischen den Generationen, damit lebenslanges Wissen wertgeschätzt wird und aktiv die Zukunft mitgestalten kann.

Ich wünsche mir, dass es künftig keine große Rolle spielt, wie alt oder jung man ist, sondern dass es eine echte Altersdiversität in Betrieben gibt. Und dass wir mit unserem Senior Talent Projekt einen konkreten Beitrag dazu geleistet haben. Zudem hoffe ich, dass es weitere Projekte in dieser Richtung geben wird. Und dass die Ergebnisse nicht verhallen, sondern dass wir in einen Dialog kommen über konkrete Veränderungen und Maßnahmen.

Ich wünsche mir ebenso, dass es nun Nachfolgethemen geben wird, die wir mit unserem Projekt anstoßen oder beeinflussen können. Und ich wünsche mir, dass wir damit einen Beitrag geleistet haben zum Thema im Allgemeinen – und auch konkret in unserer prinzipiell wirtschaftlich starken Region unter den Vorzeichen der aktuellen demografischen Entwicklungen. Projekte wie Senior Talent helfen uns dabei, mit diesen Entwicklungen, die ja viele Regionen außerhalb der Metropolregionen betreffen, besser und zielgerichteter umzugehen.